まめージェント

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「コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則」まとめ(後半)

前回(http://mame0112.hatenablog.com/entry/2015/08/23/132835)に続き、「コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則」のまとめの後半。今回は6章からまとめてあります。

個人的には、最後の方(9章、10章あたり)は「まあ、そうだよね」感があったりしたので、本の前半にコトラーのいいたことが詰まっていたのかなぁ、と思っています。「顧客」というと一般的にはエンドユーザを想定しますが、社員や株主も顧客としてとらえているあたり、新しさがあるのかなと思ったり。

第6章: 株主に対するビジョンのマーケティング

・企業のビジョンは、自社のミッションと価値を自社の未来像に結びつけるこで生まれる。
・持続可能性は、企業が長期的な株主価値を生み出すうえできわめて重要な課題であり、そこには下記2つの定義があり、その2つには相乗効果はなかった。
 ー企業の観点: ビジネスの世界で企業が長期的に存続すること
 ー社会の観点: 環境や社会の健全さが長期的に存続すること

・下記のような2つの変化により、これらに相乗効果があり、持続可能性に向かう動きを強化することになる。
 ー二極化
 ー資源の不足

・二極化について
 ー中間層が消滅しつつある。なので、企業はトップエンドかローエンドをターゲットにしなければならない。
 ートップエンドのユーザは、ハイエンドの消費者が持続可能性に関心を持つようになっているので、マーケターはそこに注意する必要がある。
 ーボトムエンドのユーザはトップエンドよりもはるかに大きい市場が存在し、将来高成長の源になるのはこの市場。ボトムエンドのユーザにはアクセスの問題もあるので、ここをターゲットにする場合はそれを乗り越える手段を提供してあげる必要がある。

・資源の不足について
 ー天然資源がますます希少になっており、結果一部の資源は急騰している。
 ーこれまでは、ホールフーズのようなニッチ市場に対して有機製品を提供してた企業が環境の持続可能性という概念をとりいれていたが、近年はウォールマートのような巨大企業もこの概念を取り入れ始めている。

・これらの変化によってもたらされる持続可能性の概念は、企業にとって好ましいものであり、消費者を引き寄せ、株主価値を高め、優秀な社員を引き寄せる。

・株主へのマーケティングには、社員やチャネル・パートナーへのマーケティングとは違うアプローチが必要。
 ー株主は消費者と異なり、魅力的なブランド・ストーリーにさほど感動しない
 ー企業文化に強い愛着を持っている社員とも違う。
 ー株主は、投資に対するリターンが得られるかどうかが重要。

・株主にマーケティング3.0の理念の重要性を納得させるには、企業は持続可能性の実践が競争優位を築き、それによって株主価値が高まるという明白な事実を示す必要がある。

・株主がパフォーマンスというとき、それは収益性と投資収益性を意味する。なので、経営陣には持続可能性の長期的な利益を、財務的観点から株主に伝える必要がある。それは、下記の3つ。
 ーコスト生産性の向上: 収益性に影響を及ぼす
 ー新しい市場機会が得られることによる売り上げの増大: 収益性と投資収益性の両方に影響を及ぼす
 ー企業のブランド価値の向上: 長期的な投資収益性に影響を及ぼす

・コスト生産性の向上
 ーよいブランドを消費者が口コミで広めてくれることにより、広告費を大きく削減することができる。
 ーコストのかからない共創のおかげで、製品開発コストも低下する。

・新しい市場機会が得られることによる売り上げの増大
 ー優れたミッション、ビジョン、価値を持つ企業は、その他の企業よりも容易に新しい市場に参入できる

・企業のブランド価値の向上
 ー企業のビジョンはイメージや文化とともに、企業ブランドの構築に役立つ。

第7章: 社会文化的変化の創出

・成熟に向かっている市場では、差別化だけでは不十分(やがてコモディティ化する)なので、変化を生み出す必要がある。

・成熟市場の企業は、下記2つの要因のために変化を生み出す解決策を探さざるをえない
 ー未来の成長の必要性 
 ー協力な差別化の必要性

・未来の成長の必要性 
 ーザ・ウォルト・ディズニー・カンパニーは子供にアクセスできる強みを生かして消費者製品の販売(消費者の健康問題、とりわけ肥満)も行っている。数社のパートナーと恊働して子供たちの食生活を変えようとしている。

・強力な差別化の必要性 
 ーウォルマートの脅威にさらされているスーパーマーケットは、立地だけによる差別化ではない方法で努力しており(近年はウォルマートも市街地に出店しているため、機能しなくなってきている)、その中で消費者のライフスタイルを変化させてきている。

・近年、ますます多くの企業が慈善活動を通じて社会的課題に取り組むようになってきている。
 ー売り上げの一部をチャリティやコーズ(大義)に寄付している。これは、自社の評判を高めるため、もしくは税額控除をうけるため。

・社会的課題に対する最も進んだ取り組み方は、コーズ・マーケティング。これは、企業がマーケティング活動を通じて特定のコーズを支援するというもの。
 ーコーズマーケティングでは、企業はコーズに取り組むために資金だけでなくエネルギーも注ぐ。また、そのコーズを自社の製品に結びつける。
 ーハーゲンダッツは、「ミツバチを救おう」プログラムでミツバチの巣を守ると同時に、ミツバチを特にアイスクリームづくりのための重要な食材供給源と位置づけることを目指している。

・慈善活動やコーズ・マーケティングは、近年大きな支持を集めており、有効である。ただ、それらは戦略的に活用されていない。たいていの場合、PR戦略やマーケティング・コミュニケーション戦略の一環として使われているだけ。

・また、企業の慈善活動はある程度の消費者関与にはつながるかもしれないが、消費者のエンパワーメントや変化にはつながらない。それは、消費者のライフスタイルが変化しないから。
 ーエンパワーメントとは実現を可能にして、消費者がマズローの階段をのぼって、より高次の欲求を実現することができるようにすること。変化が必要。

・マーケティング3.0では社会的課題への取り組みを単なるPR手段とか、自社の活動が生み出す負の副産物に対する批判を拡散させる方法とみなしていない。
 ー企業は、よき企業市民として行動し、自社のビジネスモデルの根幹のところで社会的問題に取り組む必要がある。
 ーまた、消費者はマズローのピラミッドの階層を上がれるような力を与えられるべき人間とみなされる。

・社会文化的変化を生み出すには、三段階のプロセスが必要。
 ー社会文化的問題を特定する
 ーターゲット構成集団を選ぶ
 ー変化を生み出す解決策を提供する

・社会文化的問題を特定する: 企業は3つの基準に基づいて取り組む課題を選ぶ必要がある
 ー「自社のビジョン、ミッション、価値との関連性」、「ビジネス上のインパクト」、「社会的インパクト」
 ー健康やプライバシーなどが大きな課題になっている。

.ターゲット構成集団を選ぶ
 ー重大なインパクトを与えるためには、社会全体の中で大きな影響力を持っている構成集団を選ぶ必要がある。
 ー構成集団には、「性別や年齢によるグループ」、「中流階級」、「マイノリティグループ(宗教信者など)」という3つのタイプがある

・変化を生み出す解決策を提供する
 ー企業に期待される「雇用の創出」、「画期的なイノベーションの実現」、「社会的課題に解決策を提供する製品やサービスの開発」によって解決策を提供する。
 ーこれらは、企業が単独で提供することを期待されているわけではなく、他の企業やステークホルダーと恊働することが期待されている。

第8章: 新興市場における起業家の創造

・人類最大の課題である貧困を解決するには、富の構造をピラミッド型からダイヤモンド型に変える必要がある。
・貧困国を救うには、対外援助だけではなく、投資と企業精神の新興でなければならない(ピラミッドの中間層に上がれるように力を与えなければならない)
 ーまた、これはNPOや政府ではなく、経済発展の大部分を生み出していて、事業のネットワークをゆうしている企業によって解決される必要がある。

・この解決は、下記3つの力によって可能となる
 ー貧しい人々のITC(情報通信技術)インフラへのアクセスが可能となること
 ー超過供給と成熟市場の過小消費、それにピラミッドの頂点および中間層の市場におけるハイパー競争という3点。これは、企業に他の成長市場を探す動きを活発化させる。
 ー過密状態の都市部への移住を抑制する政府の政策。都市の成長は都市インフラに大きな圧力をかける一方で、農村部への投資は農村の人々の生活を向上させ、移住の流れを弱める働きをする。

・この3つの力によって、貧困を解決するには、新興市場もしくは既存市場のローエンドに投資することで実現できる。
 ー「下向きの大躍進」と呼ばれる動き。
 ー不均衡な経済成長によって生じた社会的課題を解決するために破壊的イノベーションが必要とされているところに投資するということ。

・この破壊的イノベーションが本当に貧困を解決するには、下記4つの条件が満たされている必要がある。
 ー1: 貧困の中にいる何十億人もの人に影響を与えるほど規模が巨大であること
 ー2: 何世代も続く永続的な解決策であること
 ー3: 本当に効果的で変化をもたらす解決策であること
 ー4: 上記3つすべてが効果的に実現されること

・この例として、バングラデシュのグラミン・ダノン・フーズの例。ミッションは、「カップ一杯のヨーグルトで世界を救う」。
 ー1: 全国的なプロジェクトなので規模が巨大
 ー2: 雇用の創出というインパクト(影響)をもたらすので何世代も続く解決策
 ー3: 生活水準を向上させるので明らかに効果的
 ー4: コミュニティを関与させるので効果的

・ソーシャル・ビジネス・エンタープライズ(SBE)は、自社をとりまく社会にインパクトを与えながら同時に利益をあげている企業をさす。企業がSBEかどうかを決定する最も基本的な要素は、社会的目的が企業の最も重要な事業目的とされていて、その企業の意思決定に明確に反映されているかどうか。
 ーこのSBEが最も大きな希望を与えてくれるのは、ピラミッドの最底辺から生み出されるとき。

・SBEの成功は、下記3つの基準で測定できる。
 ー可処分所得の実質的価値を高める
 ー可処分所得の使用範囲を拡大する
 ー可処分所得の金額を増大させる

・可処分所得の実質的価値を高める
 ーユニリーバの手頃な価格のヨード添加塩、アンナプルナの例。ヨード欠乏症にかかっていたアフリカの5歳未満の子供に提供した。

・可処分所得の仕様範囲を拡大する
 ーデジタル・デバイド(情報量の差から生じる経済格差)に対処するために余分な機能を省いたハイテク製品を開発することは、使用範囲拡大のいい例。
 ー貧しい人々にPCを提供するXOやノバ・ネットPCの例。

・可処分所得の金額を増大させる
 ーグラミン・フォンの例。
 ーヒンドゥスタン・リーバの「プロジェクト・シャクティ」の例。何千人もの貧しい女性をセールス部隊として雇用し、自社製品を農村部の消費者に届けるとともに、彼女たちにかなりの額の可処分所得を提供している。

・SBEを成功させるにはいくつかの行動指針が必要
 ー市場の啓蒙: 製品の便益や消費者の生活の質を高める方法について説明する必要がある。
 ー地元コミュニティや情報リーダとのつながり: 低所得セグメントと取引する際には、文化的障壁や抵抗を取り除くことが重要
 ー政府やNGOとのパートナーシップ: 企業の目的を政府のミッションと結びつけることは、市場の啓蒙や全般的なプロモーション活動のコストを引き下げるのに役立つ。

・貧困緩和のためのマーケティング
 ーセグメンテーション: ピラミッドの最底辺
 ーターゲティング: 大量販売が見込めるコミュニティ
 ーポジショニング: 社会的企業
 ー差別化: 社会的起業家精神
 ーマーケティング・ミックス
  ー製品: 低所得者の顧客にとって現在は入手できない製品 
  ー価格: 手頃な価格
  ープロモーション: クチコミ
  ー流通: コミュニティ流通
 ー販売: 社会的起業家の販売部隊
 ーブランド: アイコン的地位
 ーサービス: 余分なサービスなし
 ープロセス: 低コスト

第9章: 環境の持続可能性に対する取り組み

・変化を生み出すもう一つの方法は、環境の持続可能性に取り組むこと。

・環境に対する大きな影響を生み出した例
 ーイノベーター
 ー投資家
 ー普及車

・イノベーターの例(デュポンの例)
 ー化学企業で、アメリカ最悪の汚染企業だったが、今では最もグリーンな企業のひとつになっている
 ー環境の持続可能性を自社の業務遂行上の義務ととらえて、ビジネスモデルに組み込もうとしている
 ー環境に優しい製品を生み出すというミッションが社内にしっかり根付いている。
 ーそのため、より環境にやさしい製品を生み出す技術を絶えず探し求めている(=イノベーター)

・投資家の例(ウォルマート)
 ー世界最大の小売企業
 ーかつては社会問題や環境問題に無関心な企業だった
 ーただ、2005年に環境問題に取り組むと宣言し、環境に優しいビジネスモデルに何億ドルも投資すると発表した
 ータグラインは、”いつも低価格”から、”お金を節約してよりよい暮らしをしよう”に変わった。
 ーこの変化でウォルマートの評判が改善した
 ーこのような投資家の場合は、製品のイノベーションに直接関わりはしないが、環境に配慮するプロジェクトに資金を出すことで大きな貢献をしている

・普及車の例(ティンバーランド
 ーあらゆるステークホルダーに最も尊敬されちえる企業のひとつ
 ー自身が環境に配慮しているだけでなく、世界中のコミュニティで環境についての意識をかきたててきた
 ー普及車は通常、化学、バイオテクノロジー、エネルギー、ハイテクといった産業以外で活動する、相対的に小さい企業。
 ー中核的な差別化要素は環境に配慮したビジネスモデル
 ー事業以外でのミッションは、ユーザグループ、社員、一般の人びとの間に環境意識を生み出すこと
 ー同社のウェブサイトに、この意識がはっきりあらわれている
 ーもう一つの戦略は、製品を通じて環境に関心を向けさせること。靴やブーツに添えている「栄養表示ラベル」の例

・イノベーター、投資家、普及車の恊働
 ー三者は環境保護のためにそれぞれ独自の役割を果たしている
 ーインパクトの相乗効果を生み出すには、3つのタイプのすべてが市場に存在していなければならない

・環境に配慮した製品・サービスの市場は、4つのセグメントに細分化できる
 ートレンドセッター(トレンドを決める人): 先駆者の市場
 ーバリューシーカー(価値を求めている人): 主流の市場
 ースタンダード・マッチャー(標準に合わせている人): 主流の市場
 ーコーシャス・バイヤー(身長な購入者): トレンドに乗り遅れる人

・トレンドセッター
 ーグリーン製品の導入段階において最も重要なセグメント
 ーXALSの分類によると、「革新者」のセグメント
 ー活発な消費者で、新しいアイデアや技術を最も積極的に受け入れる
 ーただし、ここでとどまっていてはグリーン製品は成長段階に入らない

・バリュー・シーカーとスタンダードマッチャー(主流の市場)
 ーより合理的に判断する
 ーグリーン製品だからといって割増価格を払おうとしない
 ーすなわち、このセグメントをターゲットにするときは、グリーン背品は手頃な価格でなければならない
 ーバリュー・シーカーはXALSにおいて「シンカー(考える人)」に分類され、新しいアイデアを検討することにやぶさかではない。望ましくない決定を破棄して、より確実な決定に切り替えることが容易にできるタイプの顧客。ただ、保守的な実利的な消費者でもあるので、グリーン・マーケターは自社の製品がより小さい環境インパクトでより大きな価値を提供できるという点を強く売ったる必要がある。
 ースタンダード・マッチャーは、業界標準になっていない製品を購入しない。人気のある製品だどいうことが、最も重要な購入理由。ここのセグメントの関心をひくには、標準とみなされるためにクリティカル・マスに到達する必要がある。

・コーシャス・バイヤー
 ーきわめて会議的で、環境に配慮したビジネスがすでに常識になっていてもグリーン製品を買わない顧客
 ーこのようなタイプの顧客に訴えかけてもコストがかかりすぎる

・9章のまとめ
 ー導入時期: エコ優位性を訴える / グリーンを差別化の主な源泉として使う / トレンドセッターからの推奨を求める / 成長段階に到達させるためにクチコミ・マーケティングを利用する
 ー成長時期: エコ効率を訴える / バリューシーカーをターゲットにすることで人気を広める / 規模の経済を使って、より求めやすい価格にする
 ー成熟時期: エコ効率を訴える / グリーンを打ち出す競争相手が増えるので、他の分野での差別化を強化する
 ー衰退時期: N/A

第10章: まとめ

・マーケティングと価値の関係には3つの発展段階がある
 ー第一の段階: マーケティングと価値が分離している。多くの人が、余計な価値があるとそれを守るために余計なコストや制約がかかるため、マーケティングを行うには崇高な価値など必要ないと考えている。
 ー第二の段階: 平衡状態と呼ばれる。企業は普通のやり方でマーケティングを行い、利益の一部を社会的コーズ(大義)のために寄付する。
 ー第三の段階: 企業は価値どおりに行動しようとし、これらの価値が企業にパーソナリティと目的を与える。マーケティングと価値の乖離は一切容認されない。

・マーケティングと価値を統合する原則は下記10の原則がある

・原則1: 顧客を哀史、競争相手を敬う
 ー顧客を愛するとは顧客に大きな価値を与え、彼らの感情や精神を感動させるということ。結果、ロイヤリティを勝ち取ることができる
 ー競争相手がいなかったら産業の成長のペースは遅くなるので、市場全体が拡大するのは競争相手のおかげ。競争相手を観察することで、企業は空いての強みと弱みだけでなく、自社の強みと弱みも知ることができる。
 ー競争を受け入れることによる市場成長線利益は、縦もしくは横の技術転移により実現できる

・原則2: 変化を敏感にとらえ、積極的な変化を
 ー時代が変化するときは、時代とともに変化しなければ時代遅れになってしまう
 ーウォルマートも変化している

・原則3: 評判を守り、何者であるかを明確に
 ーマーケティングとは、ブランドの評判がすべてなので自社のブランドのポジショニングと差別化を標的市場に対して明確に示さなければならない
 ー同じ製品であれば、顧客は評判の高い方を選ぶ

・原則4: 製品から最も便益を得られる顧客を狙う
 ーセグメンテーションの原則
 ー最も購入する可能性が高く、便益を得られる人に確実に訴えかける
 ーほとんどの市場は下記の4つのセグメントで構成されている
  ーグローバル・セグメント: グローバルな製品や機能を求め、そのためには喜んで割増価格を払う人
  ー「グローカル」セグメント: 品質はグローバルだが機能はローカルな製品を、若干安い価格で手にいれたいと思う人
  ーローカル・セグメント: ローカルな機能のローカルな製品を、ローカル価格で手にいれたいと思う人
  ーピラミッドの底辺セグメント: 入手できる最も安価な製品しか買うことができない人

・原則5: 手頃なパッケージの製品を構成価格で提供する
 ー価格と製品がつりあっていなければならない

・原則6: 自社製品をいつでも入手できるように
 ー自社製品を求めている顧客が、それをなかなか見つけられないことがあってはならない
 ーデジタル・デバイド(デジタル技術やインターネットへのアクセスを持つ者と持たざる者の社会文化的格差)はあるので、この格差を埋められる企業が、顧客基盤を拡大することになる

・原則7: 顧客を獲得し、つなぎとめ、成長させる
 ー顧客と獲得したら彼らと良好な関係を構築し、ニーズ・ウォンツ、嗜好や行動を把握できるよう、顧客と個人的に知り合いになる
 ーこれは顧客マネジメント(CRM)の原則

・原則8: 事業はすべて「サービス業」である
 ーどのような事業であっても、顧客に奉仕したいという気持ちを持たなければならない

・原則9: QCDのビジネス・プロセス改善を
 ー品質、コスト、納期のビジネス・プロセスを常に改善する

・原則10: 情報を集め、知恵をしぼって最終決定を
 ー常に学び続ける必要性がある



以上、「コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則」まとめでした!